मैं एक "सलाहकार" (स्टाफ में वृद्धि करने वाला बल का एक सदस्य रहा हूँ) ने मदद करने के लिए बुलाया, और उनके साथ भी काम किया।
जब भी "टीम" का लेआउट बदलता है, सबसे पहले, कुछ रफ़ल्ड पंख होंगे। टीम के विकास के चार चरण हैं;
- "गठन" - टीम पहले एक-दूसरे को नाम से जानती है, एक साथ काम करने के लिए बुनियादी जमीनी नियमों का पालन करती है, पर्यावरण में शामिल होने लगती है। आम तौर पर लगभग एक सप्ताह का समय लगता है।
- "तूफान" - टीम विचार, व्यक्तित्व, अहंकार, आदि के मतभेदों को जन्म देती है। यह लगभग तुरंत ही शुरू हो जाएगा और "मानदंड" चरण के साथ ओवरलैप हो जाएगा क्योंकि व्यक्तिगत संघर्ष उत्पन्न होते हैं और हल या दूर हो जाते हैं।
- "नॉर्मिंग" - टीम इन अंतरों के माध्यम से काम करती है। प्रबंधन टीम में एचआर समस्याओं की पहचान कर सकता है और उचित कार्रवाई कर सकता है, लेकिन इसमें से ज्यादातर लोगों को एक-दूसरे के साथ काम करने की आदत है। इसमें सप्ताह या महीने भी लग सकते हैं, लेकिन आम तौर पर, इस प्रक्रिया में बहुत अधिक हस्तक्षेप करने का प्रयास वास्तव में "मानदंडों" में बाधा होगा।
- "प्रदर्शन करना" - "स्थिर स्थिति", टीम के साथ काफी हद तक यह जानना कि व्यक्तियों के संग्रह के रूप में एक साथ कैसे काम करना है। यहां, आप "तालमेल" चर्चा को देखना शुरू करते हैं, जहां टीम अपने भागों के योग से बेहतर प्रदर्शन करती है क्योंकि वे टीम की मदद के अलावा किसी भी प्रतिशोध या व्यक्तिगत महत्वाकांक्षा के बिना बातचीत करते हैं। इस तरह की टीम के मेकअप में केवल वृद्धिशील परिवर्तन किए जाने चाहिए, ताकि टीम को बदलने या संवर्धित किया जा सके; बड़ी वृद्धि, घटने या टीमों के विलय से रसायन विज्ञान परेशान होगा और प्रक्रिया शुरू हो जाएगी।
आपको पूरी क्षमता से उत्पादन करने वाली टीम पर क्लिक करने के लिए सभी चार चरणों से गुजरना होगा। "तूफानी" और "मानदंड" चरणों के माध्यम से धक्का देने की कोशिश करना सिर्फ एक टीम नर्सिंग ग्रुड्स, अहंकार और अन्य सदस्यों की सामान्य नाराजगी पैदा करता है; यह अंततः टीम के चेहरे पर उड़ जाएगा, और इस बीच टीम, एक दूसरे पर भरोसा नहीं करते हुए, उतना अच्छा प्रदर्शन नहीं करेंगे जितना वे कर सकते थे।
अब, कहा जा रहा है कि सलाहकार और इन-हाउस डेवलपर्स से मिलकर एक टीम का गठन विशेष रूप से जुझारू है। यह अभी भी ऊपर के चरणों का अनुसरण करता है, लेकिन एक में विलय होने वाली दो टीमें अलग-अलग कॉर्पोरेट संस्कृतियों से आती हैं और विभिन्न लोगों को रिपोर्ट करती हैं जिनके पास अन्य लोगों के व्यवहार में बहुत कम नहीं है। इन-हाउस टीम संभावित रूप से इस रूढ़िवादी दृष्टिकोण को लेगी कि सलाहकार 6-आंकड़ा वेतन के साथ पूरी तरह से अपनी सारी मेहनत को पूर्ववत करने में आ रहे हैं, इस प्रक्रिया में अपने पेशेवर खड़े होने और अपने प्रबंधकों की आंखों में प्रतिष्ठा को कम करते हैं। हकीकत में, "सलाहकार" अनुबंध पर हो सकते हैं, कोई लाभ नहीं मिल रहा है, थोड़ी नौकरी की सुरक्षा और एक ऐसा काम करने के लिए कहा जा रहा है जो पहली बार में असंभव लगता है।
इस मामले में, आईएमओ आमतौर पर दोनों टीमों को यथासंभव अलग रखना बेहतर होता है। उचित प्रबंधन के साथ दो टीमें एक परियोजना पर काम कर सकती हैं। टीमों के बीच परामर्श वरिष्ठ या परियोजना प्रबंधक स्तर पर होना चाहिए, यह इस बात पर निर्भर करता है कि परियोजना प्रबंधकों को विशिष्ट डिजाइन निर्णयों और समस्याओं के पाश में कितना रखा गया है। एक ही समय में प्रत्येक टीम जो काम कर रही है उसे ओवरलैप करने से बचना चाहिए; चलती लक्ष्य को हिट करना कठिन है, इसलिए टीम 1 को किसी भी चीज पर निर्भर नहीं होना चाहिए टीम 2 वर्तमान में विकसित हो रही है या फिर रिफैक्टिंग और इसके विपरीत है।
यह एक ऐसी स्थिति है जिसमें एजाइल एक बहुत प्रभावी परियोजना प्रबंधन पद्धति है। प्रबंधनीय विखंडू में काम को विभाजित करें, प्रत्येक टीम को स्वतंत्र विखंडन प्रदान करें और प्रत्येक टीम को यह पता लगाने दें कि आवश्यकताओं को पूरा करने के लिए सबसे अच्छा कैसे है। सुनिश्चित करें कि डिजाइन नियमों का पालन किया जाता है; जब टीम 2 टीम 1 के कोड पर निर्भरता के पार आती है, तो यह दोनों पक्षों पर पंख फेर देगा, अगर बहुत अधिक रिफैक्टिंग की आवश्यकता होती है।