कुछ टीम के सदस्य स्प्रिंट प्लानिंग में सक्रिय रूप से भाग नहीं लेते हैं

15

कुछ टीम के सदस्य प्रतीक्षा करते हैं जब तक कि उन कहानियों पर काम करने की सबसे अधिक संभावना है, जिन पर चर्चा की जाएगी और उसके बाद ही वे भाग लेंगे। अन्यथा वे सिर्फ अपने फोन से खेलते हैं और सुनते नहीं हैं।

किसी तरह से मैं इस स्थिति को समझता हूं। एक ऐसी विशेषता के बारे में चर्चा क्यों सुनें जिसे आप स्प्रिंट में विकसित करने में मदद करने की संभावना नहीं है या कभी?

आपके अनुसार हमें क्या करना चाहिए?

agile scrum

— यूजीन
स्रोत

9

यह टीम कितनी बड़ी है?

— जेएफओ

8

@ जेफ़ो ने सिर पर कील ठोंकी - यह ओवरसाइज़्ड टीम की एक शास्त्रीय समस्या है। ओवरसाइज़्ड टीम = अंडरसाइड इंडिविजुअल अथॉरिटी / जिम्मेदारियाँ = अंडरसाइड इंडिविजुअल एंगेजमेंट। एक सही आकार की टीम का मतलब होगा कि आप लोग जो कुछ भी बोलते हैं वह कमरे में सभी के प्रभावों के बारे में बात करते हैं। वैकल्पिक रूप से आप जिम्मेदारियों को बहुत अधिक बढ़ा रहे हैं - एक ऐसी सुविधा के बारे में भ्रम की बात क्यों सुनें जिसकी आपको मदद करने की संभावना नहीं है? एक सही आकार की टीम जो साइलो जिम्मेदारियों को नहीं निभाती है, हर किसी को हर फीचर पर काम करने की संभावना होनी चाहिए।

— जिमी हॉफ

7

फ़ोन बंद, कोई अपवाद नहीं है। साधारण बैठक सामान्य ज्ञान।

— user1019696

5

@ user1019696 निष्पक्ष होने के लिए, मैं अपनी पत्नी से फोन कॉल प्राप्त कर सकता था कि मेरे बच्चे ने किसी भी समय अपने पैर को काट लिया। "फ़ोन ऑफ़" और "be **** न होना" के बीच एक बड़ा अंतर आपके फ़ोन के साथ मीटिंग के बीच में है, क्योंकि यह बस अपमानजनक है। "

— जिमी हॉफ

4

@jwenting से आप उस युग की बात करते हैं जब कंपनी सचिव थे, किसी कंपनी में ऐसे व्यक्ति नहीं थे, जो मैंने वर्षों तक काम किया हो - उनके पास करने के लिए कुछ नहीं था। और नहीं, यह इंतजार नहीं कर सकता। विशेष रूप से काम के लिए नहीं, क्षमा करें, लेकिन परिवार> काम। उस ने कहा, मुझे शायद १० में ३० या ४० मीटिंग (शायद ??) के बीच में एक कॉल आती है, जिसका मैं शायद ३० या ४० में १ जवाब देता हूं ... यह मुश्किल नहीं है कि आपके फोन के साथ एक झटका हो। अगर लोगों को एक झटके से बचने के लिए उन्हें विकलांगों की जरूरत होती है या उन्हें हटा दिया जाता है, तो शायद वह व्यक्ति सिर्फ एक झटका है।

— जिमी हॉफ

32

कोड स्वामित्व रोकें। किसी भी टीम में किसी भी दिए गए कार्य पर काम करने के लिए समान रूप से इसकी संभावना बनाएं।

उस पर लगभग निश्चित रूप से कुछ किक-बैक होगा, क्योंकि डेवलपर्स कोड के एक विशिष्ट क्षेत्र के साथ सहज हो जाते हैं, और अन्य लोगों को अपने कंधों पर नहीं दिखते हैं। इसके अलावा, प्रबंधन को सामान्य रूप से काम करने में अधिक समय लगने की समस्या दिखाई देगी, क्योंकि हमेशा सीखने की अवस्था होती है।

लेकिन यह वास्तव में सभी के हित में है। अपरिहार्य होना एक दोधारी तलवार है। शाम को, सप्ताहांत में या छुट्टियां लेने के लिए समय निकालना अधिक कठिन होने लगता है। और कोड-स्वामित्व किसी कंपनी के लिए बुरा है क्योंकि जब कोई व्यक्ति छोड़ता है, तो आपके द्वारा ज्ञान हस्तांतरण के छोटे बिट्स पर सहेजे जाने की तुलना में अधिक समय खर्च होता है।

— PDR
स्रोत

4

+1 बिल्कुल। जब आपको लगता है कि कोडर्स असेंबली लाइन का सिर्फ एक और हिस्सा हैं, तो दक्षता की एक गलत धारणा है और फिर आश्चर्य होता है कि क्यों एक परियोजना वापस सेट हो जाती है क्योंकि कॉग में से एक को प्रतिस्थापित करने की आवश्यकता होती है।

— जेएफओ

3

@ जेफ़ो जो मेरे अनुभव में सॉफ़्टवेयर डेवलपमेंट कंपनी प्रबंधन के बीच बहुत मानक है, डेवलपर्स को एक मशीन में समान भागों के बारे में विचार करना है जो किसी अन्य कार्बन इकाई के लिए तुरंत स्वैप किया जा सकता है ...

— jwenting 15

3

@jwenting जो उन्हें आउटसोर्स करने के लिए पूरी तरह से उपयुक्त बनाता है, भी। मैं यह नहीं देखता कि डेवलपर्स इस रवैये में सहायता क्यों करते हैं।

— ग्रैंडमास्टरबी

1

@jwenting चंचल की बात। चीजों पर इस तरह का नजरिया बदलना।

— हर्षित

1

@ मेरे अनुभव में अंतिम परिणाम उल्टा है, प्रबंधकों को संपत्ति के रूप में लोगों को और भी अधिक देखने को मिल रहा है जो आवश्यकताओं की तरह, मक्खी पर बाहर स्वैप किए जा सकते हैं ...

— jwenting

15

क्या आप अपनी बैठकों में सही लोगों को आमंत्रित करते हैं? यदि आपने सिस्टम को उप-वर्ग के लिए जिम्मेदारी के क्षेत्रों में विभाजित किया है, तो हर बैठक में सभी उप-वर्ग को क्यों आमंत्रित करें?
उदाहरण के लिए यदि आपके पास फ्रंटएंड टीम है, और बैकएंड टीम है, तो फ्रंटएंड टीम के सदस्यों के लिए फ्रंटएंड कार्य के लिए नियोजन सत्र रखें। हो सकता है कि किसी कार्य को टीम की सीमाओं को पार करने की स्थिति में बैकएंड टीम के किसी व्यक्ति को आमंत्रित करें (लेकिन अगर ऐसा अक्सर होता है, तो आप अपनी टीमों के बीच जिम्मेदारियों के विभाजन का पुनर्मूल्यांकन कर सकते हैं)।
आदर्श रूप से हर किसी को हर चीज पर काम करना चाहिए, लेकिन वास्तव में यह अक्सर व्यावहारिक नहीं होता है जब तक कि आपका सिस्टम वास्तव में छोटा और सरल न हो, जिसके परिणामस्वरूप हर कोई इसे अच्छी तरह से जानता है। बेशक अभ्यास में कई प्रणालियां इतनी बड़ी होती हैं कि आपके संगठन के प्रत्येक सदस्य को योजनाबद्ध सत्रों के दौरान वैध इनपुट देने में सक्षम होने के लिए नियोजित कार्य का पर्याप्त ज्ञान होने की उम्मीद होती है (अकेले सिस्टम के हर हिस्से पर समान रूप से काम करने वाला होना चाहिए) सिर्फ यथार्थवादी नहीं।

— jwenting
स्रोत

12

उनका अरुचि मात्र एक लक्षण है। समस्या यह है कि आप अपने सभी टीम के सदस्यों को समान रूप से काम वितरित नहीं कर रहे हैं। आदर्श रूप से प्रत्येक टीम के सदस्य को कुछ नए टिकट लेने चाहिए जो कुछ परियोजना क्षेत्रों तक सीमित नहीं हैं।

— टॉम स्क्वायर्स
स्रोत

3

यह सिद्धांत में अच्छा है। व्यवहार में, विशेष रूप से बड़ी परियोजनाओं पर, यह प्रणाली इतनी बड़ी हो सकती है कि यह हर टीम के सदस्य के लिए अव्यावहारिक हो कि वह उस पर काम करते समय उत्पादक होने के लिए उसके हर हिस्से का पर्याप्त ज्ञान रखे।

— jwenting

@jwenting - यह सिर्फ ऐसा लगता है कि यह टीम बहुत निश्चित है कि उन्हें अन्य भागों में काम करने की आवश्यकता नहीं होगी। हालांकि एक व्यक्ति सब कुछ नहीं जान सकता, लेकिन इसका मतलब यह नहीं है कि उन्हें जितना संभव हो उतना कम सीखना चाहिए।

— जेएफओ

@JeffO सच है, लेकिन वे उन क्षेत्रों के लिए योजना बनाने की चीजों में सक्रिय रूप से भाग लेने में सक्षम होने की उम्मीद नहीं कर सकते हैं जिनके बारे में उन्हें कोई जानकारी नहीं है। सुनो और सीखो, लेकिन अपना मुंह बंद रखो। और शायद प्लानिंग बोर्ड के कुछ फोटो बनाने के लिए अपने सेलफोन का उपयोग करें :)

— 15

1

@ बड़ी परियोजनाओं पर अभ्यास करने से आपको काम को अधिक वितरित करने की आवश्यकता है! ऐसा नहीं है कि सभी को समान ज्ञान है, लेकिन वे किसी भी विशेष क्षेत्र पर काम करने के लिए समान रूप से संभावना रखते हैं। बहाना बहाना टीम के सदस्यों को नए क्षेत्रों को नहीं अपनाने की अधिक संभावना है।

— डेव हिलियर

5

एक प्रेरक समस्या की तरह लगता है - क्यों कुछ लोग उस परियोजना के बारे में परवाह नहीं करते हैं जिस पर वे काम कर रहे हैं? शायद इसकी वजह यह है कि टीम 'आयोजकों' और 'बाहरी लोगों' में विभाजित है।

इसलिए सभी को शामिल करें, नियोजन सत्रों का प्रभार लेने वाले 1 या 2 लोगों के बजाय, आप सभी को संलग्न करते हैं - विभिन्न लोगों को प्रत्येक सत्र का प्रभार लेते हैं, अधिमानतः विभिन्न लोगों को सत्र के दौरान कार्यभार ग्रहण करते हैं। इसे चारों तरफ घुमाएं। मुझे पता है कि यह मुश्किल लग सकता है क्योंकि हमेशा कोई है जो हर किसी के बारे में उपद्रव करना और संगठित करना चाहता है लेकिन वे यहां समस्या हैं।

यहां एक विचार है: जब योजना प्रत्येक कहानी का प्रभार लेने के लिए यादृच्छिक पर एक व्यक्ति का चयन करती है। बिना सोचे समझे। रिकॉर्ड जो इसके नियोजन के लिए भी जिम्मेदार था, इसलिए अगले स्प्रिंट आप बता सकते हैं कि क्या उन्होंने अनुमानों और कार्य विभाजन की एक अच्छी सहमति प्राप्त करने का अच्छा काम किया है। वह उन्हें ध्यान देगा, और उन्हें परियोजना के साथ जुड़ने का एक कारण भी देगा।

याद रखें, समस्या यह नहीं है, वह आप और आपके नियोजन सत्रों की है। इसलिए जब कोई और कहानी लेता है, तो उन्हें चुना जाता है कि इस बारे में कैसे जाना चाहिए, आगे बढ़ने का आधिकारिक तरीका होना चाहिए। (यानी वापस नहीं बैठते हैं और प्रॉक्सी द्वारा उन पर अपने संगठन को मजबूर करना जारी रखते हैं)

— gbjbaanb
स्रोत

अच्छे विचार। उम्मीद है कि लोग इसे अपने समय की बर्बादी के रूप में नहीं देखेंगे।

— यूजीन

1

आपकी स्प्रिंट अवधि क्या है?

लंबे समय तक स्प्रिंट अवधि के लिए नेतृत्व

स्प्रिंट में योजना बनाने के लिए और अधिक काम, जो की ओर जाता है
लंबे समय तक नियोजन बैठकें, जो आगे बढ़ती हैं
टीम के सदस्यों के लिए उच्च कठिनाई ध्यान केंद्रित करने के लिए, ...
टीम के सदस्य बोर हो जाते हैं

इसलिए यदि आपकी स्प्रिंट की अवधि दो सप्ताह से अधिक है, तो कम स्प्रिंट में काम करने का प्रयास करें।

यदि छोटे स्प्रिंट के लिए हितधारकों को प्राप्त करना मुश्किल है, तो आप कुछ औपचारिक बैठकों को छोड़ सकते हैं, जैसे कि हर स्प्रिंट के बाद केवल 2 स्प्रिंट के बाद स्प्रिंट की समीक्षा करें।

— पीट
स्रोत