जब आपके पास कई परियोजनाएं हैं, तो स्क्रैम कैसे काम करता है? [बन्द है]

Question

मैं काफी अच्छी तरह से स्क्रम के लाभों और प्रक्रियाओं में पढ़ा हूं। मुझे बैकलॉग, बोझिल चार्ट, पुनरावृत्तियों, उपयोगकर्ता कहानियों का उपयोग करके, और स्क्रैम "फ्रेमवर्क" की अन्य विभिन्न अवधारणाओं पर विचार मिलते हैं।

इसके साथ ही ... मैं एक वेब डेवलपमेंट फर्म के लिए काम करता हूं जो एक समय में कई प्रोजेक्ट्स का प्रबंधन करती है, जिसमें छह टीम मेंबर हैं जो "प्रोडक्शन टीम" बनाते हैं।

कई प्रोजेक्ट्स के साथ Scrum कैसे काम करता है? क्या आप अभी भी एक निश्चित समय में एक ही परियोजना के लिए एक पुनरावृत्ति को शेड्यूल करते हैं और पूरी टीम उस पर काम करती है, और फिर आप उस पुनरावृत्ति के पूरा होने पर एक नई यात्रा के साथ अगली परियोजना पर जाते हैं? या एक ही समय में केवल एक टीम के साथ अपने स्वयं के पुनरावृत्तियों के साथ कई परियोजनाओं के प्रबंधन में एक "चुस्त" तरीका है?

Comments

काश मुझे पता होता, मैं 3+ प्रोजेक्ट्स पर हूं और एक दिन में 3+ SCRUMS करना पड़ता है। : रोना:

— चाड अनुदान

यह प्रश्न ऑफ़-टॉपिक है क्योंकि यह इस साइट के दायरे में नहीं है, जैसा कि मैं यहाँ किस विषय में पूछ सकता हूँ? यह भी देखें: मुझे किस प्रकार के प्रश्न पूछने से बचना चाहिए? आप किसी अन्य स्टैक एक्सचेंज साइट पर पूछ सकते हैं , उदाहरण के लिए प्रोजेक्ट मैनेजमेंट या सॉफ्टवेयर इंजीनियरिंग । जिस भी साइट पर आप प्रश्न पोस्ट करने का इरादा रखते हैं, उसके लिए सहायता केंद्र में ऑन-टॉपिक पेज अवश्य पढ़ें।

— Makyen

@ माकन एक बात पर गौर करें कि यह सवाल सफलतापूर्वक and.५ साल पुराना है और ज्यादातर उप-स्टैक एक्सचेंजों के अस्तित्व में आने से बहुत पहले आया था। इसलिए जब विषय अब परियोजना प्रबंधन स्टाॅक एक्सचेंज जैसी किसी चीज से सबसे अच्छा हो सकता है, उस समय स्क्रम की प्रथाओं पर एक सवाल डेवलपर्स और उनकी कार्यप्रणाली के लिए अविश्वसनीय रूप से प्रासंगिक था कि कैसे सबसे अच्छा काम किया जाए।

— टिम नाइट

मैं सहमत हूं, यह उस समय उचित था जब यह पूछा गया था। प्रश्न के रूप में प्रश्न के साथ कुछ भी गलत नहीं है। यह इस समय केवल SO के लिए विषय पर नहीं है। समय के साथ SO के लिए विषय पर क्या परिवर्तन हुआ है। हालांकि यह सवाल प्रोग्रामर्स के लिए दिलचस्पी का है, लेकिन यह मुख्य रूप से प्रोग्रामिंग के बारे में नहीं है। यह स्क्रैम प्रक्रिया के बारे में है, जो परियोजनाओं के प्रबंधन के लिए एक विधि है, विशेष रूप से प्रोग्रामिंग नहीं। यह "केवल एक टीम के साथ" कई परियोजनाओं का प्रबंधन करने के बारे में है ... ", जो परियोजना प्रकारों की एक विस्तृत विविधता हो सकती है। इस प्रकार, इसे बंद करना उचित है। मैं इसे हटाने के लिए मतदान नहीं करूंगा, क्योंकि यहां उपयोगी जानकारी है।

— Makyen

मैं इस प्रश्न को ऑफ-टॉपिक के रूप में बंद करने के लिए मतदान कर रहा हूं क्योंकि यह संगठनात्मक प्रथाओं के बारे में है, प्रोग्रामिंग नहीं।

— क्रिस्ट्यन

Answer 1

स्क्रम वास्तव में यह तय नहीं करता है कि आपको एक स्व-निहित उत्पाद पर काम करना होगा। यह बस बताता है कि सामान का एक गुच्छा है जिसे करने की आवश्यकता है (उत्पाद बैकलॉग), अगले पुनरावृत्ति (परियोजना वेग से काम किया) में उपलब्ध विकास समय की एक निश्चित मात्रा है और ग्राहक द्वारा चयनित आइटम हैं / व्यापार इस मुद्दे / कार्यों के इस पूल से सबसे अधिक प्राथमिकता के रूप में है जो अगले पुनरावृत्ति (स्प्रिंट बैकलॉग) में किया जाएगा।

कोई कारण नहीं है कि उत्पाद बैकलॉग और स्प्रिंट बैकलॉग को एक परियोजना से होना चाहिए - यहां तक ​​कि एक ही परियोजना में काम की असतत इकाइयाँ होंगी जो अलग-अलग परियोजनाओं की तरह हैं - यूआई, व्यावसायिक परत, डेटाबेस स्कीमा, आदि। विशेष रूप से एंटरप्राइज सॉफ्टवेयर डेवलपमेंट इस तरह से होता है, जहां आपके पास कई कोड बेस होते हैं, जिन्हें सभी को प्रगति करनी होती है। स्क्रम प्रक्रिया - बैठकें, प्रश्न, चार्ट को जलाना, आदि - सभी काम करते हैं चाहे वह एक परियोजना हो या कई।

कहा जाता है कि, व्यवहार में यह अक्सर प्रत्येक पुनरावृत्ति के लिए एक प्रमुख विषय होता है - "रिपोर्टिंग मॉड्यूल" या "एक्सवाईजेड सिस्टम की एपीआई के साथ इंटरफ़ेस" - ताकि बहुत सारे मुद्दे एक परियोजना या क्षेत्र से आए और यात्रा का अंत आप काम के एक बड़े शरीर को इंगित कर सकते हैं और इसके खिलाफ एक टिक लगा सकते हैं।

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+1: स्क्रेम का सार गतिविधि को समन्वित करने के लिए दैनिक स्टैंड-अप मीटिंग है। एकल या कई परियोजनाओं पर काम करता है।

— S.Lott

मैं S.Lott से असहमत हूं, मुझे लगता है कि सार स्प्रिंट है और स्टैंड-अप मीटिंग स्प्रिंट को प्रबंधित करने का एक उपकरण है। मैं 6 स्प्रिंट या 1 प्रति प्रोजेक्ट चलाऊंगा।

— १२:०५ पर केनी

@ केनी: यदि यह आवश्यक नहीं है, तो क्या आप प्रत्येक अलग-अलग परियोजना के लिए दैनिक स्टैंड-अप से दूर होंगे? यदि हां, तो आप प्रत्येक प्रोजेक्ट के स्प्रिंट को ट्रैक पर रखने के लिए क्या करते हैं?

— एस.लॉट

@ S.Lott, मीटिंग समस्याओं के लिए है यदि वे गलत कर रहे हैं। पूरी टीम के लिए मेरा एक स्टैंड होगा। सूचित करने के लिए चोट नहीं करता है और अलग-अलग / नए दृष्टिकोण अक्सर मूल्यवान हो सकते हैं।

— केनी

3 उत्पाद, 3 टीम के सदस्यों के बारे में क्या है जो प्रत्येक उत्पाद को विकसित करने के लिए अलग-अलग उत्पाद मालिकों के लिए कोड आधार है? इस मामले में 3 टीम हैं?

— 12

Answer 2

मुझे लगता है कि उत्तर इस बात पर निर्भर करता है कि " कौन बैकलॉग आइटम्स को प्राथमिकता देगा " (यानी यह तय करें कि पहले क्या करने की जरूरत है)। यदि यह एक एकल व्यक्ति है, तो यह व्यक्ति आपकी परियोजनाओं के लिए उत्पाद स्वामी है, और आपके पास सभी परियोजनाओं के लिए एक एकल बैकलॉग होगा - या प्रत्येक प्रोजेक्ट के लिए एक बैकलॉग - और जब आप योजना बनाते हैं, तो आप सभी परियोजनाओं से बैकलॉग आइटम का चयन करते हैं। एक स्प्रिंट। इस मामले में, स्क्रैम "ठीक" काम करता है।

यदि प्रत्येक परियोजना के पास इसके ज़िम्मेदार हैं, तो आपको कुछ परेशानियों का सामना करने की संभावना है, जहां प्रत्येक जिम्मेदार - सचेत रूप से कम या ज्यादा - अपनी परियोजना के पक्ष में प्रयास करें। IMHO, आपको मध्यस्थता द्वारा प्राथमिकताओं का निपटान करने के लिए केवल एक उत्पाद स्वामी का अधिकार होना चाहिए।

इस तरह के संदर्भ में एक नियम का पालन किया जाना चाहिए जो स्प्रिंट के दौरान स्प्रिंट सामग्री को कभी नहीं बदल सकता है । यदि आवश्यक हो, तो आप वर्तमान स्प्रिंट में एक आवश्यक वस्तु जोड़ने के जोखिम को कम करने के लिए पुनरावृत्ति को दो या तीन सप्ताह तक छोटा कर सकते हैं।

Answer 3

मुझे असहमत होना पड़ेगा। मुझे लगता है कि यह प्रक्रिया के लिए एक स्प्रिंट के दौरान एक एकल परियोजना पर ध्यान केंद्रित करने वाली टीम की कुंजी है। यदि आपके पास कुछ विशेषज्ञ हैं जो संपूर्ण विकास प्रक्रिया में योगदान नहीं कर सकते हैं (सामग्री लेखक, ग्राफिक्स लोग, व्यवसाय प्रक्रिया विश्लेषक, आदि) तो मैं उन्हें टीम से अलग कर दूंगा जब वे अब योगदान नहीं दे सकते। या बेहतर अभी तक, उन्हें कुछ अलग-अलग कार्यों में प्रशिक्षित किया जाए ताकि वे परीक्षण जैसी चीजों में योगदान कर सकें।

एक और बात का ध्यान रखें कि समानांतर में चलने वाली परियोजनाएं आपके शेड्यूल को मार देती हैं। इस पर विचार करें: सरलता के लिए, हम कहते हैं कि हमारे पास एक ही टीम का उपयोग करके और एक ही तारीख से शुरू होने वाली 5 परियोजनाएं हैं। प्रत्येक परियोजना को 3 एक महीने के प्रयास की आवश्यकता होती है, समानांतर चलने वाले सर्वोत्तम मामले में, आप उन्हें एक ही बार में पूरा कर लेंगे और इसमें 15 महीने लगेंगे। आपका वेग क्रीमयुक्त हो जाएगा क्योंकि आप एक ही स्प्रिंट में एक महीने के प्रयास के 1/5 फिट कर सकते हैं। आप एक ही समय में 5 डेमो मीटिंग भी करेंगे। तो सबसे अच्छी स्थिति में, आप 15 महीनों में अपनी 5 परियोजनाओं को वितरित करते हैं और आपकी प्रतियोगिता का दावा है कि वे 3 में वही काम कर सकते हैं। आपकी परिपक्वता का अनुमान लगाने वाली टीमों को नुकसान होगा क्योंकि वे केवल अपने उपलब्ध श्रम के 20% पर विचार कर पाएंगे। आप पा सकते हैं कि आप वास्तव में एक स्प्रिंट में कुछ कार्य करने में असमर्थ हैं। यदि आपको 5 से काम की जा रही परियोजनाओं की संख्या को बदलना है, तो आपकी टीम को अपनी अनुमान लगाने की आदतों को समायोजित करना होगा जो टीमों की दक्षता को नुकसान पहुंचाएंगे। इसके अतिरिक्त, आपकी टीम को स्वयं को व्यवस्थित करने में मुश्किल होगी जब एक सरल कार्य पुनर्मूल्यांकन के लिए काम शुरू करने से पहले एक नए देव वातावरण में घूमने की आवश्यकता हो सकती है।

यदि आप समान रूप से 5 परियोजनाएं चलाते हैं, तो आप उसी 15 महीनों में 5 वीं परियोजना वितरित करेंगे, लेकिन आपने अपने ग्राहक को शिक्षित किया होगा कि आपकी टीम ऐसी मांग में है कि आपके पास 12 महीने का बैकलॉग है और आप इसका उपयोग कर सकते हैं उस समय अपने परियोजना के लक्ष्यों को परिष्कृत करने के लिए। या यदि आपके पास लगातार बैकलॉग है, तो आप जानते हैं कि किसी अन्य टीम को काम पर रखने का समय है। हालाँकि, आपकी सर्वश्रेष्ठ परियोजना एक ग्राहक के साथ 3 महीने में पूरी होती है, जिसने सक्रिय अवधि के दौरान तेजी से सुधार देखा है। आप एक साल पहले उस परियोजना को पूरा करने में सक्षम हैं और इसे फिर से शुरू कर सकते हैं। आपका स्प्रिंट वेग समय की अवधि में स्थिर हो जाएगा और आप पा सकते हैं कि एक परियोजना या दो के बाद इसकी प्रगति हिट होती है और किसी दिए गए स्प्रिंट में अधिक पूरा करने में सक्षम हैं।

मुझे लगता है कि परियोजनाओं को क्रमिक रूप से चलाना सबसे बड़ी बाधाओं में से एक है जो एक संगठन है जो घबराए हुए चेहरे को अपनाने का प्रयास करता है। यह एक प्रमुख सांस्कृतिक परिवर्तन है जो परियोजना प्रबंधक की भूमिका को डिक्रिप्ट करने में जुड़ा है, लेकिन स्क्रैम प्रक्रिया के लाभ बहुत बड़े हैं।

ध्यान रखें कि EVERYBODY को एक पूर्ण टीम सदस्य होने की आवश्यकता नहीं है। वे आपके ग्राहक को वेटिंग रूम में उलझा सकते हैं, विकास प्रक्रिया की तैयारी कर रहे हैं। मैं अपने व्यापारिक विश्लेषकों, नेटवर्क आर्किटेक्ट्स और ग्राफिक्स डिज़ाइन लोगों को डोमेन विशेषज्ञों के रूप में रखता हूं और केवल आवश्यकतानुसार उन्हें एक टीम में संलग्न करता हूं। उन्हें स्प्रिंट के साथ चलने दें 0. आपको आश्चर्य होगा कि लुक-एंड-फील और वर्कफ़्लो पर काम करना कितना आकर्षक है। अपने क्लाइंट को इस समझ के साथ तैयार करना भी अच्छा है कि जब विकास बयाना में शुरू होता है, तो उनकी भागीदारी का स्तर वास्तव में बढ़ सकता है और यह उनके लिए उपलब्ध होना महत्वपूर्ण है। उन्हें कार्यक्रम के बारे में बताएं ताकि उनके पास पहले से छुट्टियों और छुट्टियों जैसी चीजों से निपटने के लिए पर्याप्त समय हो।

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यह तभी काम करता है जब आप टीम के सदस्यों को फिर से असाइन कर सकते हैं। अगर उनके लिए कहीं नहीं है तो आप उन्हें बेकार नहीं छोड़ सकते।

— ब्लूचिप्पी

Answer 4

मैं इस सटीक स्थिति में रहा हूं।

यदि आपके पास परियोजनाओं में एक उत्पाद का मालिक है, तो फिलिप्स बिल्कुल सही है; एक टीम के साथ एक स्प्रिंट बस ठीक काम करना चाहिए।

यदि आपके पास एक से अधिक उत्पाद स्वामी हैं, तो आदर्श रूप से व्यावसायिक पक्ष को एक एकल 'प्राथमिकताकर्ता' चुनने की आवश्यकता होती है, जिसे कार्य को निर्धारित करने की जिम्मेदारी दी जाती है। यह निश्चित रूप से सबसे अच्छा समाधान है।

यदि (जैसा कि शायद मामला है) व्यवसाय बदलना नहीं चाहता है कि वे चीजों को कैसे प्राथमिकता देना चाहते हैं (जो कि बहुत सुविधाजनक होगा) तो आप टीम को विभाजित कर सकते हैं, और दो समवर्ती स्प्रिंट चला सकते हैं। हालांकि छह की टीम के साथ, मैं इसे 3 से अधिक टीमों में विभाजित नहीं करूंगा (मैं इसे बिल्कुल नहीं विभाजित करना चाहूंगा, लेकिन मुझे लगता है कि 2-3 टीमें काम करने योग्य होंगी)। केनी के सुझाव के अनुसार किसी और को विभाजित करना, और किसी एक व्यक्ति की टीमों का होना मुझे कुछ हद तक बेकार लगता है, क्योंकि अब आपके पास एक टीम नहीं है, बस व्यक्तिगत प्रोग्रामर हैं।

यदि आप टीम को विभाजित कर रहे हैं, तो मुझे स्टैंड-अप को समाहित करने में बहुत अधिक मूल्य नहीं मिला है, जब तक कि आपके पास एक ही कोडबेस के बहुत अधिक भाग पर काम करने वाले अलग-अलग स्प्रिंट न हों, लेकिन फिर उन टीमों के उद्देश्य को पूरा करने के लिए एक तर्क हो सकता है। स्प्रिंट।

Answer 5

एक और राय है जो मैं हाल ही में पढ़ रहा हूं, अर्थात् एक फुर्तीले वातावरण में परियोजना की अवधारणा उल्टी हो सकती है और इसे समाप्त किया जा सकता है। सोच की इस पंक्ति के अनुसार, संगठन पर ध्यान केंद्रित किया जाना चाहिए विज्ञप्ति के बजाय। ऐसा इसलिए है क्योंकि परियोजनाएं काम के कृत्रिम बक्से हैं जो समाप्त होने तक कोई मूल्य नहीं देते हैं। वे एजिप के लक्ष्य के विपरीत होते हैं जो अक्सर शिप करने योग्य मूल्य प्रदान करते हैं। एगाइल के अनुरूप एक रिलीज़ अधिक है क्योंकि यह मूल्य देने की दिशा में उन्मुख है और क्योंकि इसका दायरा कम किया जा सकता है या बढ़ाया जा सकता है जो कि अगले रिलीज़ से पहले टीमों को वितरित कर सकता है ।

एक संभावित मध्य मैदान है, जिसमें जिसे पहले आपकी कंपनी में एक परियोजना कहा जाता था, उसे अब सामान्य एजाइल थीम या फ़ीचर के रूप में फिर से तैयार किया गया है । इस दृष्टिकोण का लाभ यह है कि थीम या फीचर को अब मूल्य के टुकड़ों में लागू किया जा सकता है, जैसा कि उत्पाद के मालिक को फिट दिखता है।

अभी भी कई उत्पादों पर काम करने वाली एक टीम का सवाल है , और यह डोमेन ज्ञान और संभव तकनीकी कौशल के बारे में वैध चिंताओं के कारण एक सवाल है। लेकिन Agile के साथ निर्मित उत्पाद , यहां तक कि एक ही टीम द्वारा निर्मित कई उत्पाद , लगातार रिलीज- मूल्य का संचय कर रहे हैं । इसके विपरीत, जब तक वे खत्म नहीं करते (और कई नहीं करते हैं) प्रोजेक्ट्स कुछ भी नहीं हैं।

कुछ चीजें सोचने के लिये...

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सहमत, हमें 'सॉफ्टवेयर इन्वेंट्री' को कम से कम करना चाहिए जो संचित व्यावसायिक मूल्य है जिसे अभी तक लाइव नहीं किया गया है।

— एंडीएम

Answer 6

मुझे लगता है कि एनोप्रेस सही था: सबसे अच्छा तरीका एक ही समय में कई परियोजनाओं से बचने के लिए है। सब कुछ यह विश्वास दिलाने के लिए करें कि समानांतर में बहुत अधिक चलना कुशल नहीं है।

आइए हम 5 लोगों के साथ टीम के लिए 3 महीने के लिए प्रत्येक 5 परियोजनाओं को मान लें।

दृष्टिकोण 1: प्रत्येक व्यक्ति टीम में एकल परियोजना पर काम करता है

• प्रति प्रोजेक्ट डिलीवरी की 1/5 गति सभी परियोजनाओं के लिए 15 महीने की डिलीवरी देती है
• हर एक व्यक्ति विशेषज्ञ है, लेकिन केवल अपनी परियोजना में
• कोई टीम भावना नहीं

दृष्टिकोण 2: 1 स्प्रिंट प्रति प्रोजेक्ट, स्विचिंग प्रोजेक्ट

• हर 6 वें स्प्रिंट परियोजना पर काम करते हैं
• परियोजना के काम के बीच बहुत लंबा समय - परियोजना के लिए नियमित वृद्धिशील मूल्य (उत्पाद बैकलॉग हाँ के लिए), भूलना आसान, संदर्भ को बहाल करने के लिए आवश्यक प्रयास,
• लगभग 12-13 महीनों के बाद पहली परियोजना वितरित (2 सप्ताह स्प्रिंट मानकर)

दृष्टिकोण 3: एकल स्प्रिंट में 5 परियोजनाएं

• स्प्रिंट में फिट होने के लिए कार्यों के बहुत विस्तृत विभाजन की आवश्यकता होती है
• प्रति परियोजना बहुत कम वृद्धिशील निर्माण
• लगभग 12-15 महीनों के बाद पहली परियोजना का वितरण

दृष्टिकोण 4: अनुशंसित - सीरियल किए गए कार्य

• टीम प्रोजेक्ट के बाद सिंगल प्रोजेक्ट पर काम करती है
• पहले परियोजना शुरू हुई और 3 महीने बाद वितरित की गई
• दूसरा प्रोजेक्ट 3 महीने के बाद शुरू हुआ, 6 वें महीने के बाद दिया गया
• ...
• 5 वां प्रोजेक्ट 12 वें महीने के बाद शुरू हुआ, 15 वें महीने के बाद दिया गया
• टीम अत्यधिक परियोजना, गहन अनुसंधान और ग्राहक के साथ सहयोग पर केंद्रित है
• पूरी टीम को सभी परियोजनाओं के बारे में सामान्य जानकारी है
• संदर्भ स्विचिंग पर कोई बेकार समय नहीं
• अच्छी टीम सहयोग की आवश्यकता होती है (संघर्ष धीमा हो सकता है)।

जैसा कि आप देखते हैं, समाधान 4 आम तौर पर बेहतर होता है क्योंकि परियोजनाओं को बहुत तेजी से वितरित किया जाता है, टीम एक साथ और कुशल काम करती है। अन्य दृष्टिकोणों में संदर्भ स्विचिंग से समय बर्बाद करना, कोई पूर्ण टीम सहयोग नहीं करना, सभी परियोजनाओं का बहुत लंबा कुल वितरण समय आदि शामिल हैं।

और बैकलॉग संवारने के बारे में क्या? यदि टीम एक बार में एक ही परियोजना पर काम करती है जो सरल है - हर कोई शामिल हो जाएगा। यदि कई परियोजनाएं हैं, तो हमें एकल लोगों को अलग-अलग सत्रों को सौंपने की आवश्यकता हो सकती है (पूरी टीम शामिल नहीं है)।

ग्राहकों को यह विश्वास दिलाना महत्वपूर्ण है कि 3 महीने के बाद 2 परियोजना शुरू करना अभी भी तेजी से वितरण (6 वें महीने के बाद) के बजाय अगर हम इसे अन्य लोगों के साथ तुरंत शुरू करेंगे। यह एक भ्रम है कि प्रबंधक देखते हैं - हम एक ही बार में 5 परियोजनाएं शुरू करते हैं, हम कड़ी मेहनत करते हैं और बहुत कम करते हैं। अंत में यह हालांकि कुशल नहीं है।

यही कारण है कि मैं यह नहीं मानता कि स्कैम समानांतर में कई परियोजनाओं के लिए कुशल है, इसे फ्रेमवर्क में मैच करना और स्क्रैम नियमों के अनुसार काम करना बहुत मुश्किल है। कभी-कभी यह अच्छा हो सकता है कि सभी लोगों को अपने कब्जे में रखने के लिए 2 परियोजनाएं हों, लेकिन हम जितने अधिक प्रोजेक्ट जोड़ते हैं, वह कम कुशल होता है। हो सकता है कि कंबन सिर्फ प्रगति और टीम के काम को देखने के लिए एक विकल्प है (स्क्रेम टीम की तरह इतना मजबूत नहीं)?

सादर, एडम

Answer 7

जैसा कि @ क्रिस ने कहा, एक सामान्य परियोजना के अंदर उप परियोजनाएं हैं। हालांकि आपके पास केवल एक बैकलॉग है।

अपने सभी प्रोजेक्ट्स के साथ एक बैकलॉग में सोचें। पहली समस्या: क्या आप कार्यों या परियोजनाओं को प्राथमिकता दे रहे हैं? मैं प्रति प्रोजेक्ट बैकलॉग पसंद करता हूं। कम से कम उन प्राथमिकताओं को स्पष्ट करने के लिए जो उत्पाद स्वामी के पास हैं।

विभिन्न उत्पाद मालिकों के पास होने के कारण, और इस तथ्य के कारण कि उन उत्पाद मालिकों को इस बात पर सहमत नहीं होना है कि उन्हें प्रत्येक परियोजना को कितना समय देना चाहिए। "किसी को" इंटरप्रोजेक्ट प्राथमिकताओं को प्रबंधित करने के तरीके पर निर्णय को अवशोषित करना होगा। नोट: डेवलपर्स को यह नहीं करना चाहिए।

यहां यह हमारी परियोजना "एस" प्रबंधक आता है जो संसाधनों के उत्पाद मालिकों की आवश्यकता को संतुलित करेगा और टीम के सदस्यों को समय दे सकता है। उत्पाद के मालिक ए को एक महीने के काम के लिए भुगतान किया जाता है, लेकिन उत्पाद के मालिक बी हमेशा अपनी परियोजना को अपडेट कर रहे हैं (और आपको अच्छी तरह से भुगतान भी कर रहे हैं)। वहाँ कुछ है कि आप अपनी टीम को A के लिए अपना एक महीना (डेवलपर समय) कैसे संतुलित करेंगे, और B को अपनी जेब भरने से नहीं रोकेंगे।

आंतरिक सॉफ्टवेयर (एक कंपनी, एक हजार परियोजनाओं) के मामले में। विभिन्न उत्पाद मालिकों को उन्हें दिए गए समय पर सहमत होना चाहिए। वे अलग-थलग नहीं रहते हैं, लेकिन आप (परियोजना "एस" प्रबंधक) के रूप में एक ही नाव में। वे आपके जीवन को कुछ कार्यों को स्थगित करने में आसान बना देंगे, लेकिन साथ ही आपको उनकी जरूरतों को कभी नहीं भूलना चाहिए।

खैर, मैं अभी भी यह करने का सबसे अच्छा तरीका जानने की कोशिश कर रहा हूं। लेकिन यह वही है जिसे हम अभी आगे बढ़ा रहे हैं। मुझे उम्मीद है यह मदद करेगा।

Answer 8

टीम के सदस्य अपना समय स्क्रम परियोजनाओं के बीच विभाजित कर सकते हैं, लेकिन टीम के सदस्यों को पूरी तरह से समर्पित होने के लिए यह अधिक उत्पादक है। टीम के सदस्य एक स्प्रिंट से दूसरे में भी बदल सकते हैं, लेकिन इससे टीम की उत्पादकता भी कम हो जाती है। बड़ी टीमों वाली परियोजनाओं को कई स्क्रम्स के रूप में आयोजित किया जाता है, जिनमें से प्रत्येक उत्पाद विकास के एक अलग पहलू पर केंद्रित होती है, जिसमें उनके प्रयासों का समन्वय होता है।

Answer 9

मैं प्रत्येक परियोजना के लिए एक स्प्रिंट चलाने का सुझाव दूंगा और सभी सक्रिय स्प्रिंग्स / परियोजनाओं को संभालने के लिए 1 दैनिक स्टैंडअप मीटिंग करूंगा।

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केनी एक समय में एक परियोजना के लिए एक स्प्रिंट? या आप एक ही बार में कई स्प्रिंट चलाने और टीम को विभाजित करने के बारे में बात कर रहे हैं जैसे अन्य सुझाव दे रहे हैं?

— टिम नाइट

हे टिम, मैं स्प्रिंट को टीमों को विभाजित करके आपकी टीम संरचना को नहीं बदलने की कल्पना कर रहा था , लेकिन प्रत्येक प्रोजेक्ट के लिए बस अलग स्प्रिंट / बैकलॉग / आदि चलाएं। प्रत्येक स्टैंड-अप पर, प्रत्येक व्यक्ति उस पर टिप्पणी करता है जो वे परेशान कर रहे हैं। मेरे लिए, यह अच्छा होगा कि मैं हर किसी को / सब कुछ, या जागरूक बना रहूँ।

— केनी

Answer 10

मैं योगदान देना चाहूंगा। इस तरह से मैं यह कर रहा हूँ:

• प्रति टीम एक उत्पाद स्वामी और एक उत्पाद बैकलॉग है। उत्पाद के स्वामी के पास एक एकल व्यक्ति होने की आवश्यकता नहीं है, लेकिन यह उत्पाद स्वामी "निकाय" उत्पाद बैकलॉग का प्रभारी है।
• उत्पाद बैकलॉग में प्रत्येक परियोजना की उपयोगकर्ता कहानियां (यहां सभी परियोजनाएं) हैं। प्रत्येक उपयोगकर्ता की कहानी में एक प्रयास / कहानी अंक (टीम जिम्मेदारी) और एक व्यावसायिक मूल्य (उत्पाद स्वामी जिम्मेदारी) होता है।
• हमारे पास हर स्प्रिंट में एक "उत्पाद बैकलॉग ग्रूमिंग" बैठक है। इस बैठक से पहले उत्पाद के मालिक ने कहानियों के व्यावसायिक मूल्यों को अपडेट किया है (यदि उन्हें जो भी व्यावसायिक कारण के लिए कुछ बदलाव की आवश्यकता है - जो हम नहीं करते हैं और परवाह नहीं करनी चाहिए) और कुछ नई कहानियों को शामिल करें। इस बैठक में नई कहानियों की व्याख्या की जाती है और प्रयासों को भी अद्यतन किया जाता है। यह बैठक लगभग एक घंटे (पहली बार को छोड़कर, लगभग 4 घंटे) चलती है।
• जब हम एक नए स्प्रिंट की योजना बनाने जा रहे हैं, तो हम उत्पाद बैकलॉग को खोलते हैं, आरओआई द्वारा कहानियों का आदेश देते हैं (यह व्यवसाय मूल्य / प्रयास है) और कहानियों की योजना बनाएं जब तक कि समय नहीं निकल गया।

और बस। मैं कह सकता हूँ कि यह बहुत अच्छा काम करता है। हम ऐसा करने के लिए Google स्प्रेडशीट (उत्पाद बैकलॉग और स्प्रिंट बैकलॉग दोनों, चार्ट और सामान दोनों के साथ) का उपयोग करते हैं, और हर दिन एक ऑनलाइन संगठन के लिए (एक विशिष्ट अर्थ के साथ): समय, कार्य प्रगति, आदि।

इस दृष्टिकोण के साथ समस्या यह है कि मैंने स्प्रिंट बैकलॉग स्प्रेडशीट और रेडमाइन में कार्यों को डुप्लिकेट किया है। लेकिन मुझे यह पूरी तरह से ऑनलाइन करने के लिए कोई ऑनलाइन टूल नहीं मिला है। मुझे redmine में एक उत्पाद बैकलॉग (मेरे लिए कोई अन्य अर्थ संबंधी कार्य) याद नहीं है, जीरा में एक एकल बोर्ड, टैगा में अधिक कहानियाँ, वगैरह।

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कैसे आप एक बैकलॉग में प्रत्येक उत्पाद पर ध्यान केंद्रित करते हैं? टैग, नामकरण सम्मेलन, आदि? मैंने एक समान दृष्टिकोण लागू किया है, लेकिन टीएफएस में सब कुछ रखने की कोशिश कर रहा है और अभी तक सुविधाओं / कहानियों के बैकलॉग और उत्पाद दोनों के विचारों को अनुमति देने के लिए एक अच्छा समाधान नहीं मारा है।

— ब्लूचिप्पी